‘Servicio con sonrisa’: el rol de las emociones de la plantilla en la Experiencia de Cliente

El papel del personal de una empresa es esencial a la hora de ofrecer experiencias de marca a los clientes. Pero ¿cuántas organizaciones suelen tener en cuenta sus emociones?
04 marzo 2021
globos con caras
Susanne OGorman
Dr Susanne
O'Gorman

Global Head of Customer Experience, Insights Division

Alberto Fernández
Alberto
Fernández

Head of CX , Insights Division, Spain

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"¿Por qué cada vez que pido un par de manos vienen con un cerebro incluido?" (Henry Ford)

Las emociones importan. Los investigadores y profesionales de la Experiencia de Cliente (CX) saben desde hace tiempo que es fundamental generar emociones positivas para conseguir la fidelidad de los clientes, aumentar su gasto en una marca e incentivar el boca a boca. Tampoco es ningún secreto que el personal de una empresa es clave para ofrecer estas experiencias. Se ha escrito mucho sobre su particular relevancia en las interacciones con los clientes, pero aún quedan lagunas para entenderlo bien: el "par de manos" de Henry Ford viene junto con un ser humano que tiene aspiraciones, sueños, conflictos, necesidades, días buenos y días malos. Para activar y gestionar con éxito las experiencias de los clientes, las marcas deben tener en cuenta no solo las emociones de sus clientes sino también las de sus empleados y empleadas.

El 'trabajo emocional'

En un estudio ya clásico realizado en 1983 sobre el personal auxiliar de vuelo de la aerolínea Delta Airlines, la socióloga estadounidense Arlie Russel Hochschild destacó el concepto de ‘trabajo emocional’: "Las trabajadoras con los que hablé a menudo me decían que, a pesar de llevar la sonrisa en la cara, no eran ellas quienes sonreían. La consideraban un complemento más, como el maquillaje, el uniforme, la música grabada, los suaves colores pastel de la decoración del avión y el servicio de bebidas, que en su conjunto influyen en el estado de ánimo de los pasajeros... Para las auxiliares de vuelo, las sonrisas son parte del oficio, una parte que requiere coordinar las emociones y los sentimientos para que parezca que el trabajo no requiere ningún esfuerzo. Si se nota el esfuerzo, es que el trabajo no está bien hecho. Del mismo modo, parte del oficio consiste en disimular el cansancio y la irritación, de lo contrario, dañaría la imagen del trabajo y por lo tanto del producto, es decir la satisfacción del pasajero."

La transición de una sociedad industrial a una sociedad de servicios ha supuesto nuevas exigencias para los empleados y empleadas: la necesidad de entender y responder a los sentimientos en las interacciones con el cliente y de mostrar las emociones adecuadas en el momento adecuado. Se traduce en un ‘trabajo emocional’ arduo y constante para ajustar y adaptar sus propias emociones a las necesidades del cliente, tratando de ser lo más auténtico y sincero posible incluso en situaciones difíciles. Es probable que el cambio de una economía de servicios a una economía de experiencias haya aumentado aún más este nivel de exigencia. El Índice CX+ 2020 de Kantar revela que el 59% de los Millennials declaran que preferirían gastar dinero en experiencias en lugar de cosas materiales. Las marcas son cada vez más conscientes de la necesitad de sorprender al cliente y lograr el efecto WOW en momentos clave, para destacar entre la multitud. En un mundo donde la abundancia de ofertas de productos y servicios es abrumadora, es vital ofrecer experiencias que no solo sean consistentes, sino también experiencias de marca y, en última instancia, memorables. Requiere que los empleados y empleadas hagan un ‘trabajo emocional’, y es importante que las marcas lo entiendan para poder gestionarlo.

Lograr experiencias de marca memorables en tres etapas y el papel de los empleados/as

Paso 1: consistencia

La consistencia es el punto de partida para brindar experiencias de servicio. Sin la consistencia, las experiencias positivas se convierten en encuentros puntuales cuya naturaleza fortuita es reconocida al instante por los clientes. Por ejemplo, la diferencia en la velocidad y la calidad del servicio cuando cambia el personal de tu restaurante favorito, o las conversaciones con los operadores de centros de llamadas que pueden ser excelentes o desesperantes, dejando un sentimiento de frustración. Los consumidores deben poder confiar en que las marcas ofrecen productos y servicios que responden a sus expectativas. La consistencia tiene que ver con la calidad de la experiencia y, si bien es posible estandarizar los procesos, no es posible ni recomendable estandarizar el comportamiento de los empleados. Los clientes se dan cuenta si las interacciones con el personal que les atiende son dictados por un guion; todos queremos sentir un toque humano y, sin embargo, las marcas deben asegurarse de que este toque humano no origine experiencias impredecibles.

El ‘trabajo emocional’ para ofrecer una experiencia consistente pero también humana es, por lo tanto, una enorme tarea para las marcas. Llevar la voz del cliente a la organización y dar a los empleados acceso a datos relevantes del cliente es un primer paso fundamental para que tengan las herramientas necesarias para entender las necesidades del cliente. Y no solo se trata de resolver los problemas que surgen con los clientes, sino también que los empleados y empleadas se den cuenta del impacto que tienen en la relación con el cliente. Muchas veces vemos que unas quejas bien gestionadas refuerzan la fidelidad del cliente – la cual es a menudo más fuerte que la lealtad de clientes que nunca han formulado una queja. Por lo tanto, es importante tener charlas regulares para analizar dónde las interacciones con los clientes han fallado o dónde se ha retenido a un cliente con éxito, para asegurar la calidad y la consistencia en la experiencia de cliente y en el punto de contacto.

Paso 2: experiencias consistentes y experiencias de marca

Mejorar la consistencia convertirá una experiencia fortuita en una experiencia predecible, pero no ayudará a la marca a diferenciarse en un mercado demasiado concurrido. Los clientes perciben un valor menor si los productos y servicios se consideran intercambiables, lo que se traduce en un retorno financiero limitado para la marca. El siguiente paso fundamental es, por lo tanto, pasar de una experiencia consistente a una experiencia de marca, que represente claramente lo que la marca significa, cumpliendo su promesa en cada experiencia de cliente y en cada punto de contacto. 25 Hours Hotels es un buen ejemplo de cómo lograrlo. La cadena de hoteles boutique alemana tiene como objetivo ofrecer experiencias poco convencionales. Cada hotel tiene su propia historia individual, con una temática adaptada al entorno local. El hotel Hafencity de Hamburgo cuenta historias relacionadas con el mar; en Berlín, el hotel está ubicado frente al zoológico y "abierto a las monerías". Máquinas de escribir antiguas, cámaras Polaroid y tocadiscos de vinilo están a la disposición de los clientes, rompiendo el guion de una experiencia hotelera estándar. La idea de ser una marca poco convencional se materializa en cada sitio, en los detalles más pequeños, para ofrecer una experiencia consistente, pero sobre todo una experiencia de marca. Cada vez más, el papel del empleado no se limita a ofrecer experiencias consistentes y de alta calidad, también debe ser un embajador de la marca.

Los valores de la marca deben trascender en todos los aspectos de la organización y los empleados no solo deben entender de manera racional lo que la marca promete a sus clientes, sino también creer de verdad en ello. Si no se consigue, en el mejor de los casos puede llevar a un conflicto emocional: la necesidad de dar una imagen exterior que concuerde con los "mensajes corporativos". En el peor de los casos, conducirá a un ‘cinismo’ dañino en la organización, que el cliente notará consciente o inconscientemente en las interacciones.

Paso 3: experiencias consistentes, de marca y memorables

Después de haber logrado que las experiencias sean consistentes y experiencias de marca, la tercera etapa consiste en hacer que sean memorables: en este ámbito, la economía del comportamiento y la neurociencia han contribuido enormemente a mejorar nuestra comprensión. Según el psicólogo Daniel Kahneman, "no elegimos entre diferentes experiencias, elegimos entre los recuerdos de esas experiencias", lo que implica que no todo lo que experimentamos es igualmente relevante para nosotros. Lo memorable se crea a través de las emociones. Todos podemos recordar experiencias en las que nos han tratado mal en una interacción de servicio, pero también recordamos las cosas buenas, momentos excepcionales que nos dejaron una impresión positiva.

El requisito previo para que una experiencia sea memorable es dar a los empleados y empleadas los medios necesarios para que hagan lo correcto para el cliente en el momento oportuno. El ejemplo más famoso es Ritz-Carlton que pone a la disposición de todos sus empleados 2.000 dólares de gasto discrecional para resolver cualquier problema de sus clientes. La cantidad puede parecer una barrera para muchas marcas a la hora de adoptar este tipo de principio; pero en realidad, aquí no se trata tanto de dinero, sino más bien de la confianza depositada en los empleados para tomar la decisión correcta. Este enfoque requiere una mentalidad distinta a nivel de la cultura organizacional: capacitar a los empleados para que tomen sus propias decisiones, aclarar los límites dentro de los cuales pueden actuar, y permitir que ocurran errores. Este tipo de entorno ofrece a los empleados grandes oportunidades de prosperar en su trabajo, pero también pueden ser difícil de gestionar y generar sentimientos de incertidumbre, incluso ansiedad. Para que este empoderamiento tenga éxito, se necesita una cultura de apertura y confianza, en la que se permita compartir estas emociones, en la que la ‘vulnerabilidad’ no se considere una debilidad, sino una parte del liderazgo exitoso.

¿Qué implica eso para las marcas?

En primer lugar, es fundamental reconocer la importancia de las emociones en la Economía de la Experiencia, para los clientes y las personas que les atienden. Entender lo que se le pide al personal en términos de ‘trabajo emocional’ y proporcionar los sistemas y los procesos adecuados, además de dar un buen feedback, para que los empleados logren sus objetivos. Es vital que los procesos de RR.HH. respalden estos principios: desde la contratación, la comunicación y la formación a los valores, los comportamientos y el liderazgo, hasta recompensar los comportamientos apropiados y garantizar que se eliminen las barreras (por ejemplo, con objetivos de resolución de conflictos). 

Han pasado más de cien años desde que Henry Ford reconoció que el par de manos viene acompañado de un ser humano, y, sin embargo, aún necesitamos entender mejor que centrarse en el cliente significa, por esencia, centrarse en las personas.

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